Review CEO Nha Trang 02 sau 2 buổi học: Tôi đã mang về được gì?

Sau hai buổi đầu tiên ở CEO Nha Trang 02, tôi chưa thể trả lời đây có phải một lớp học hay hay không. Thực ra tôi cũng chưa muốn trả lời.

Tôi hơi dị ứng với những bài review khóa học mà người viết vừa tham gia một ngày đã tuyên bố "thay đổi hoàn toàn tư duy", "giá trị vượt xa kỳ vọng" hay "một hành trình chuyển hóa". Quản trị doanh nghiệp không đơn giản đến vậy. Một ý tưởng nghe rất hay trong lớp vẫn có thể hoàn toàn vô dụng khi mang về doanh nghiệp, và một framework tưởng cũ đôi khi lại giải đúng vấn đề mình đang gặp.

Điều tôi có thể nói sau hai buổi là: tôi đã bắt đầu có thêm một số câu hỏi tốt hơn. Ở giai đoạn này, với tôi như vậy đã đủ đáng tiền — mặc dù đây lại là một lớp mà các thầy cô đang giảng dạy miễn phí.

Tôi bước vào lớp với khá nhiều định kiến

Tôi làm Marketing và Branding hơn 15 năm. Làm một nghề đủ lâu thường đem lại hai thứ cùng lúc: kinh nghiệm và sự nguy hiểm của kinh nghiệm.

Kinh nghiệm giúp mình nhận ra pattern nhanh hơn, biết thứ gì có khả năng hiệu quả và thứ gì có mùi bullshit. Nhưng kinh nghiệm cũng rất dễ khiến một người kết luận quá nhanh: "Cái này tôi biết rồi", "Framework này cũ rồi", "Thứ này không dùng được nữa". Tôi không ngoại lệ.

Buổi đầu mang tên Khai phát Tứ Năng vào ngày 15/08/2026. Nghe tên, phản ứng ban đầu của tôi hơi dè chừng vì sợ câu chuyện sẽ đi quá nhiều vào triết lý lãnh đạo. Buổi thứ hai còn kỳ lạ hơn: Marketing Bán hàng 4.0.

Năm 2026 mà nhìn thấy "Marketing 4.0", thú thật tôi hơi chùn. Thời điểm này chúng ta đang nói về AI Agent, automation, first-party data, predictive systems và một hệ thống quảng cáo ngày càng tự động hóa việc tìm audience. Tôi thậm chí đã nghĩ trong đầu: "4.0 gì nữa trời?"

Nhưng cũng chính vì định kiến đó mà tôi đi học với tâm thế khá tỉnh. Không cần phải thích giảng viên, không cần đồng ý với mọi thứ; cứ ngồi nghe, đối chiếu với thứ mình đã trải qua rồi xem có cái gì đáng mang về hay không.

Buổi 1: Một bài về Tứ Năng nhưng thứ tôi nhớ lại là Leader

Thầy Lý Trường Chiến bắt đầu từ bốn lớp năng lực: Tiềm năng – Khả năng – Kỹ năng – Tài năng.

Tiềm năng là thứ vẫn đang ẩn bên trong một con người. Khả năng là phần đã được nhìn thấy và có thể nhận diện. Kỹ năng hình thành qua quá trình rèn luyện, còn tài năng xuất hiện khi một năng lực được rèn đủ sâu, đủ lâu để trở thành sở trường đặc biệt.

Nếu chỉ dừng ở đó thì với tôi chưa có gì quá đặc biệt. Cái đáng suy nghĩ xuất hiện khi câu chuyện được đặt vào vai trò của người lãnh đạo.

Rất nhiều CEO SME thực chất đang là super employee của chính công ty mình. Nhân viên làm không được thì nhảy vào làm; Sales yếu thì CEO đi bán; Marketing không ổn thì CEO duyệt từng bài Facebook; khách hàng lớn thì CEO tự chăm; vận hành có vấn đề thì tất cả lại gọi CEO.

Kết quả là doanh nghiệp có một người cực kỳ bận, cực kỳ quan trọng và gần như không thể thay thế. Người đó thường tự hào vì mình "sát việc", nhưng nhìn theo một cách khác, chính họ có thể đang là bottleneck lớn nhất của tổ chức.

Tôi ghi lại câu của thầy theo ý hiểu của mình: Leader phải dẫn dắt, không phải làm thay.

Nói thì dễ, làm mới khó. Bởi làm thay thường cho kết quả ngay lập tức; dạy một người khác làm tốt có thể mất vài tháng. Não người rất thích phần thưởng tức thời, nên ngay cả CEO cũng dễ mắc vào cái bẫy: "Thôi để tôi làm cho nhanh." Đó là lúc một vấn đề quản trị biến thành một vấn đề hành vi.

Hai chi tiết nhỏ về cách thầy Chiến dạy

Trước khi đi sâu vào từng ý, có hai chi tiết về format lớp học của thầy Chiến mà tôi muốn nhắc riêng. Chúng nhỏ, nhưng nói khá nhiều về triết lý dạy học của thầy.

Thứ nhất, thầy không dùng slides. Thầy nói thẳng luôn với lớp: nếu đưa slides về, các anh chị lười tư duy trong buổi học lắm. Câu này ban đầu nghe hơi mạnh, nhưng ngồi hai buổi tôi mới thấy đúng. Không có slides để "bám", não buộc phải theo kịp lời thầy trong thời gian thực, tự cấu trúc lại thứ vừa nghe, và tự chọn cách note lại. Nó khó hơn, nhưng cũng dày hơn. Slides là công cụ tốt cho người trình bày — không phải lúc nào cũng tốt cho người học.

Thứ hai, thầy set up hai bảng flipchart — một ở sân khấu và một ở cuối lớp. Mỗi lần thầy đổi topic, cả lớp lại phải xoay ghế 180 độ để nghe tiếp. Nghe qua thì có vẻ lạ, nhưng đây thực ra là một thiết kế về trải nghiệm học: buộc cơ thể chuyển động sau mỗi mảng nội dung để reset attention. Ngồi im một hướng suốt ba tiếng thì não tự tắt; xoay ghế mỗi 20-30 phút thì mắt, đầu và tay cùng "reboot" một lúc.

Cả hai đều là chi tiết vận hành nhỏ. Nhưng gộp lại, chúng nói lên một điều: thầy Chiến quan tâm tới quá trình học chứ không chỉ nội dung học. Đây là thứ tôi ít khi thấy ở các lớp học quản trị, nơi giảng viên thường tập trung vào việc "chuyển giao" kiến thức và ít nghĩ về cách người ngồi dưới thực sự tiếp nhận nó.

Ngũ Tự làm tôi nghĩ nhiều hơn là Tứ Năng

Trong buổi đầu, phần tôi thích hơn lại là Ngũ Tự: Tự thoại, Tự vấn, Tự nhận thức, Tự điều chỉnh và Tự hoàn thiện. Trong đó tôi đặc biệt chú ý tới Tự vấn.

Một nhân viên làm sai thường có sếp hỏi. Một trưởng phòng làm sai có giám đốc hỏi. Còn CEO làm sai thì ai hỏi?

Càng lên cao trong tổ chức, số người sẵn sàng nói thẳng với mình càng giảm. Một phần vì quyền lực, một phần vì quan hệ, một phần vì chính người lãnh đạo vô tình tạo ra môi trường mà mọi người thấy im lặng an toàn hơn phản biện. Nếu khả năng tự vấn cũng mất luôn thì rất nguy hiểm.

Điều này càng đáng nói trong thời AI. Chúng ta đang có những công cụ ngày càng giỏi cung cấp câu trả lời, nhưng một người không biết đặt câu hỏi đúng vẫn có thể dùng một AI cực mạnh để tạo ra một câu trả lời rất thuyết phục cho một vấn đề sai. Tôi từng viết kỹ hơn về hiện tượng này trong bài Ảo giác năng suất: khi founder dùng AI để trốn nghĩ.

Vậy nên đôi khi năng lực cạnh tranh của CEO không nằm ở việc biết nhiều hơn AI, mà nằm ở khả năng biết cái gì cần hỏi, cái gì cần nghi ngờ và lúc nào phải nghi ngờ chính mình.

"Giữ tâm chứ không giữ chân" nghe tình cảm nhưng không hề thiếu thực tế

Một ý khác của thầy Chiến tôi ghi lại là "Giữ tâm chứ không giữ chân."

Nếu nghe như một câu quote thì khá dễ trôi qua. Nhưng nhìn từ hành vi tổ chức, nó có lý. Chúng ta có rất nhiều công cụ để giữ chân nhân sự: lương, thưởng, bonus, promotion path, ESOP, hợp đồng, cam kết đào tạo, benefit. Những thứ này đều cần thiết, nhưng phần lớn chỉ tác động vào cấu trúc incentive.

Một người vẫn có thể đi làm đúng tám tiếng, nhận lương đầy đủ, hoàn thành KPI nhưng trong đầu đã rời doanh nghiệp từ vài tháng trước. Khi niềm tin với leader mất đi, khi họ không còn thấy ý nghĩa trong công việc hoặc cảm thấy những gì mình đóng góp không được công nhận, "giữ chân" chỉ còn là trì hoãn ngày nghỉ việc.

Tôi hiểu "giữ tâm" không phải chiều nhân viên hay biến doanh nghiệp thành gia đình. Nó gần hơn với việc xây một môi trường mà con người thấy mình có giá trị, được tôn trọng và hiểu tại sao công việc của họ tồn tại.

Nhưng thứ tôi ghi nhiều nhất lại là chiến lược

Tôi không ngờ một buổi tên "Khai phát Tứ Năng" cuối cùng lại làm tôi ghi nhiều nhất về chiến lược.

Có quá nhiều thứ ngoài kia được gọi là chiến lược. Một content plan cũng thành Content Strategy. Một bảng media plan thành Marketing Strategy. Doanh nghiệp muốn bán thêm ba sản phẩm cũng gọi là Product Strategy.

Trong khi chiến lược thực sự phải giải quyết một bài toán khó hơn: nguồn lực luôn hữu hạn nhưng mục tiêu thì không.

Mình có ai? Có bao nhiêu tiền? Mạnh ở đâu? Yếu ở đâu? Thời gian có bao lâu? Ai đang giúp mình? Ai đang cản mình? Môi trường đang mở ra cơ hội nào? Rủi ro nào có thể giết mình trước khi kịp đạt mục tiêu?

Sau buổi học, tôi tự chốt lại theo cách của mình:

Chiến lược là cách tối ưu Tam Đối và nguồn lực hiện có, tranh cơ – tránh rủi trong môi trường thực tế, để đạt mục tiêu trong thời gian ngắn nhất.

Điểm quan trọng nhất đối với tôi nằm ở chữ lựa chọn. Nếu nguồn lực hữu hạn, một quyết định làm A đồng nghĩa với việc ít nhiều từ bỏ B, C hoặc D. Vì thế một chiến lược chỉ nói doanh nghiệp sẽ làm gì nhưng không nói không làm gì thường vẫn chưa phải chiến lược.

Rồi tới Marketing 4.0 — cái tên tôi đã đánh giá quá sớm

Một tuần sau là buổi Marketing Bán hàng 4.0 cùng thầy Vương Thanh Long vào ngày 22/08/2026. Tôi đã kể ở trên về định kiến của mình với cái tên, nhưng cách thầy triển khai khiến cái tên dần trở thành chuyện không còn quan trọng.

Bởi gần nửa đầu bài học thậm chí chưa cần nói tới quảng cáo. Muốn làm Marketing thì trước hết phải hiểu doanh nghiệp đang đứng ở đâu. Môi trường kinh tế, xã hội, công nghệ, chính sách đang thay đổi thế nào? Cấu trúc cạnh tranh ra sao? Khách hàng có bao nhiêu quyền lực? Nhà cung cấp có bao nhiêu quyền lực? Sản phẩm thay thế là gì? Một đối thủ mới bước vào có dễ không?

Sau đó mới quay vào chính mình: đội ngũ, tài chính, sản phẩm, R&D, vận hành, Marketing, phân phối và hệ thống nội bộ. PESTEL, Porter Five Forces, EFE, IFE, SWOT, BCG… đều là những framework tôi đã biết. Nhưng biết framework và sử dụng được framework là hai chuyện khác nhau.

Một bảng SWOT đẹp không tạo ra chiến lược. Nó chỉ có giá trị khi dẫn đến quyết định: Điểm mạnh nào dùng để chiếm cơ hội này? Điểm yếu nào phải chữa trước? Sản phẩm nào tiếp tục bơm tiền? Sản phẩm nào chỉ nên duy trì? Thứ gì phải bỏ? Và cơ hội nào nhìn rất ngon nhưng không thuộc về mình?

Đến đó thì tôi không còn quan tâm bài học gọi là Marketing 4.0 hay 7.0 nữa.

Marketing cuối cùng vẫn phải quay về khách hàng

Có một căn bệnh khá phổ biến trong ngành của tôi: nói customer-centric nhưng triển khai media-centric. Mở chiến dịch ra là hỏi ngay: Target bao nhiêu tuổi? Interest gì? Lookalike bao nhiêu phần trăm? Placement nào? Budget bao nhiêu?

Trong khi câu hỏi trước đó đáng lẽ phải là: Tại sao một con người phải quan tâm tới thứ mình đang bán?

Họ muốn đạt điều gì? Đang sợ điều gì? Đang dùng giải pháp gì? Tại sao chưa đổi? Ai ảnh hưởng tới quyết định? Họ cần nhìn thấy điều gì để tin?

Buổi học đi qua hành trình Aware – Appeal – Ask – Act – Advocacy, và tôi thấy đây là một chỗ kết nối khá tốt giữa Marketing với Behavioral Economics. Đây cũng là góc nhìn tôi từng đào sâu trong bài Kant và cách tôi hiểu lại Marketing: dữ liệu chỉ là điểm bắt đầu, phía sau mỗi con số vẫn là một con người với ký ức, niềm tin và cách diễn giải riêng.

Khách hàng không nhìn thấy quảng cáo rồi lập tức mua. Họ biết đến, cảm thấy hấp dẫn hoặc không, tìm kiếm thông tin, hỏi người khác, đọc review, trì hoãn, quay lại, mua rồi sau đó mới hình thành đánh giá. Một campaign chỉ tối ưu Lead đã cắt mất gần như toàn bộ phần còn lại của con người.

Phần AI lại là phần làm tôi thấy bài học hiện đại hơn cái tên

Buổi học sau đó mở sang thay đổi trong quảng cáo số: từ tư duy Audience-first sang môi trường ngày càng phụ thuộc vào Creative, Data và AI Signal. Đây là thứ tôi đang trực tiếp nhìn thấy trong công việc.

Các platform ngày càng không cần marketer chia audience thành quá nhiều lát nhỏ. Thay vào đó, chúng muốn được nhận nhiều creative signal hơn, conversion signal tốt hơn và dữ liệu phản hồi sâu hơn để tự tìm pattern.

Điều này làm thay đổi câu hỏi của marketer. Không chỉ "Lead bao nhiêu tiền?", mà phải tiếp tục: Lead nào? Lead có chất lượng không? Có mua không? Mua bao nhiêu? Quay lại không? LTV là bao nhiêu? Có thể gửi những tín hiệu này trở lại platform hay không?

Sau đó là AI Agent, CRM, automation, database và human-in-the-loop. Điều tôi thích nhất ở đoạn này là AI không được dùng để thay thế phần hiểu khách hàng ở đầu bài. Ngược lại, doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng có khả năng cung cấp tín hiệu tốt cho AI.

Nói cách khác: AI không chữa được một chiến lược Marketing tồi. Nó chỉ có khả năng scale nó. Và nếu scale một thứ sai, hậu quả cũng scale theo.

Tôi vẫn sử dụng AI rất nhiều, nhưng cố giữ ranh giới giữa phần có thể giao cho máy và phần người lãnh đạo phải tự chịu trách nhiệm. Bài Second Brain của founder: vì sao tôi vẫn tự viết dù có AI là cách tôi mô tả khá rõ ranh giới đó.

Hai buổi khác nhau nhưng lại chạm cùng một vấn đề

Sau hai buổi, tôi thấy một sự nối tiếp khá hay. Thầy Lý Trường Chiến bắt đầu từ con người bên trong doanh nghiệp: bản thân leader, nhân sự, khả năng, động cơ, cách xây tổ chức và chiến lược. Thầy Vương Thanh Long đi mạnh hơn vào con người bên ngoài doanh nghiệp: khách hàng, thị trường, hành vi mua, cạnh tranh, Marketing, Sales rồi công nghệ.

Ở giữa hai phía là CEO. Người phải hiểu nhân sự nhưng không thể làm thay nhân sự; phải hiểu khách hàng nhưng không thể nghĩ thay khách hàng; phải hiểu công nghệ nhưng không được chạy theo công nghệ; phải có chiến lược nhưng chiến lược lại luôn bị giới hạn bởi tiền, người và thời gian.

Có lẽ đó là insight lớn nhất tôi mang về sau hai buổi:

Quản trị không phải công việc tối ưu các mô hình. Quản trị là công việc đưa ra quyết định với con người và nguồn lực không hoàn hảo trong một môi trường cũng không hoàn hảo.

Nếu nhìn như vậy, Kinh tế học hành vi không chỉ dùng để chạy Marketing hay tăng conversion. Nó có chỗ trong leadership, incentive, tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp, chiến lược và gần như mọi nơi có con người ra quyết định.

Điều tôi thích sau hai buổi

Thứ nhất, các chủ đề đủ rộng để kéo tôi ra khỏi khu vực chuyên môn quen thuộc. Người làm Marketing rất dễ nhìn mọi vấn đề qua Marketing; CEO thì không được phép như vậy.

Thứ hai, tôi thích việc nhiều khái niệm cuối cùng được kéo về câu hỏi thực thi. Framework chỉ đáng giữ nếu nó giúp quyết định cái gì làm trước, cái gì làm sau và cái gì không làm.

Thứ ba, tôi bắt đầu thấy giá trị của những người ngồi cùng lớp. Kiến thức từ giảng viên là một phần, nhưng một lớp gồm những người đang giải các bài toán kinh doanh thật có thể tạo ra nguồn học khác: case thực tế, va chạm quan điểm và những mối quan hệ mà mình chưa biết sẽ dẫn tới đâu.

Cái thứ ba này tôi chưa đánh giá được sau hai buổi, nhưng tôi nghĩ nó có khả năng trở thành một trong những giá trị lớn nhất của CEO NT02 về sau.

Còn điều gì tôi vẫn để ngỏ?

Cũng còn.

Tôi hy vọng và tin rằng các bài tiếp theo vẫn sẽ giữ được mức độ liên hệ với thực tế SME và thị trường local tại Nha Trang. Một số framework quản trị kinh điển rất hữu ích nhưng cũng có nguy cơ được áp dụng máy móc vào những doanh nghiệp quá nhỏ hoặc đang ở giai đoạn khác nhau.

Tôi cũng muốn xem sau khi nhận nhiều kiến thức từ nhiều giảng viên khác nhau, lớp có tạo được một cách nối chúng thành hệ thống hay không. Một CEO nghe 30 người giỏi chia sẻ 30 hệ quy chiếu khác nhau chưa chắc đã dễ ra quyết định hơn; đôi khi còn rối hơn nếu không biết mình đang ở giai đoạn nào và framework nào phù hợp với bối cảnh nào.

Và quan trọng nhất, tôi muốn xem chính mình có đem thứ gì về áp dụng được hay không. Nếu sáu tháng nữa notebook dày lên nhưng cách tôi làm việc không thay đổi gì, thì lỗi không thể đổ hết cho lớp được, lúc này tôi lại cần “Ngũ Tự” như thầy Lý Trường Chiến dạy.

Vậy sau hai buổi, tôi có tiếp tục học không?

Có.

Không phải vì tôi đã bị thuyết phục rằng CEO Nha Trang 02 là một chương trình tuyệt vời. Tôi chưa có đủ dữ liệu để nói điều đó.

Tôi tiếp tục vì sau hai buổi tôi đã gặp được vài ý khiến mình phải nghĩ lại, vài câu hỏi có thể mang về công việc, và đủ sự tò mò về những buổi tiếp theo. Đối với một người đã làm nghề hơn 15 năm, tôi nghĩ đó là một dấu hiệu tốt.

Đi học ở tuổi này không nhất thiết để tìm thêm câu trả lời. Đôi khi chỉ cần một người khiến mình phải hỏi lại: "Cái mình tin suốt mười năm nay, liệu còn đúng không?"

Nếu một lớp học tiếp tục làm được việc đó với tôi, tôi sẽ tiếp tục ngồi.

Còn review cuối cùng? Để học thêm đã.